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Wenn Unternehmen sich für ein Change-Programm zur „digitale Transformation“ entscheiden, lassen sie sich oft von Versprechen leiten.Agile Methoden und Skalierungs-Frameworks eröffnen eine Perspektive auf bessere Produkte, kürzere Time-to-Market, sowie Mitarbeiter:innen mit hohem Commitment und Eigenmotivation.
Das Ziel ist klar. Nach sorgfältiger Abwägung wird eine Entscheidung getroffen und ein Transformationsprogramm beauftragt. Wenn es an die Umsetzung geht passiert jedoch häufig ein entscheidender Fehler: Führungskräfte und Leistungsträger in der Organisationen werden nicht an Bord geholt. Das Unternehmen läuft damit Gefahr wichtige Mitarbeiter:innen zu demotivieren oder ganz zu verlieren.
Menschen sind schlecht im Umgang mit Ungewissheit
Scrum und andere Frameworks definieren Führung meist fachlich. Es gibt etwa einen Product Owner der die Produktdefinition anführt. Es gibt einen Scrum Master, der die Mitarbeiter:innen in der Kunst von Scrum unterweist. Und es gibt Entwickler, die in ihren fachlich Disziplinen führend sind. Die Rolle des Management beschränkt sich oft auf das Treiben von systemischen Verbesserungen. Häufig ohne eine formale Autorität.
Was bedeutet dies insbesondere für die Manager:innen, die den Wandel vorantreiben sollen, aber selbst nicht wissen, wie sie im neuen System beitragen können? Im Allgemeinen sind Menschen schlecht im Umgang mit Ungewissheit. Und wir sind noch schlechter darin, es uns und anderen gegenüber einzugestehen.
Kurzum Manager:innen werden auf eine Mission zum Wohle der Organisation geschickt, die sich massiv auf ihre eigene Rolle und die beruflichen Pläne auswirkt. Die Lösung ist nicht, an die Professionalität des einzelnen zu appellieren. Vielmehr muss das Senior Management die eigene Führungsverantwortung sehr ernst nehmen:Unsicherheit im eigenen Management-Team abzubauen, ist die vielleicht wichtigste Aufgaben. Wenn dies nicht gelingt, ist das Scheitern schon vorprogrammiert.
Der Wandel beginnt im Führungsteam
Als erfahrene Führungskraft sollte ihre erste Sorge deshalb ihrem Führungsteam gelten: Wie schaffen Sie es, ihre Teammitglieder auf die Transformation mitzunehmen? Am Ende sind Führungskräfte und Fachexperten auch nur Menschen. Wir alle brauchen Sicherheit. Wie aber kann beides gelingen, Transformation und Sicherheit?
Als seniore Führungskraft können Sie für ihr eigenes Führungsteam bewusst einen sicheren Raum erschaffen. Die Autorin Brené Brown bezeichnet dies 'Container Building'. Wie ist dabei vorzugehen? Nehmen Sie sich trotz hoher Belastung gemeinsame Zeit. Sprechen Sie offen die Herausforderungen an, die vor der Firma liegen. Begründen Sie, warum die Veränderung für ihr Team notwendig ist. Laden Sie alle Teammitglieder ein, offen über Sorgen zu sprechen - vielleicht teilen Sie auch eigene Sorgen. Um dies mit etwas Abstand vom Tagesgeschäft zu tun, bieten sich Workshops und Offsites an.
Es ist wichtig die Menschen im Blick zu behalten - während der Transformation müssenSie der persönlichen Führungsverantwortung ein höheres Maß an Aufmerksamkeit schenken.
Das offene Gespräch in einem geschützten Raum ist die Basis dafür, Bedürfnisse der einzelnen zu verstehen. Nur so können Sie letztlich vermeiden, dass diese Bedürfnisse mit dem Ziel Ihrer Transformation in Konflikt stehen.
s and scaling frameworks seem to be making: Better products, faster time-to-market, employees inspired by self-motivation. The promise is simple and tempting. However once an executive decision has been made, the implementation details are usually quickly delegated towards the middle management and the team leaders.
The start of a success story? It could be. But more often, executives will have made a fundamental mistake at this point: They have failed to make managers in their organizations part of the change.
Humans are bad at dealing with uncertainty
Scrum and other frameworks, see the role of a leader mainly on subject matter. There is a product owner, you might call her a leader in the product space. There is a ScrumMaster who is a leaders when it comes to learning and mastering the art of Scrum. And there are developers, who are leaders in their disciplines. When management is a role description, it will be focused on systemic improvements without authority.
What does this mean for the managers who are supposed to drive change but don't know where they might end up in the new system? In general, we humans are bad at dealing with uncertainty. And we are even worse at admitting it. In most transformations, managers are sent out on a mission that will affect themselves. There is uncertainty about their future that they are not supposed to talk about.
Senior leaders pushing for change should listen up: Mitigating this uncertainty in your management is one of your most import tasks. If not handled well, you are setting yourselves up for failure.
Go through change yourself - and then help others
In the end, managers are just people. We all need a safe space. So as part a transformation project, every person, every leader needs to feel that they can safely engage and push for results. Brenne Brown refers to this technique simply as 'container building'. Setting up a safe container, a mental space, where people feel the safety they need to open up and engage without inner reservation.
For senior teams, a good starting point is spending time some time to discuss the change at hand. You will see that what you need to be successful is not that much different from what the rest of the organization needs. Not only bringing the change to others, but going through the change yourself first will not only make your effort more credible, it will also give you and your team the confidence to lead through challenges.